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　　每年，施维雅集团总裁奥利弗·劳瑞欧（Olivier Laureau）都会与集团多位执行委员会成员一起，飞往集团在全球的多个重要市场，中国始终是他必到的一站。今年，他从巴黎跨越近万公里来到中国，时差尚未完全倒过来，几天行程已排得非常密集：会见合作伙伴、与中国团队会面、与患者组织交流。

　　交谈时，这位企业领导者身着深蓝色西装外套与白色衬衫，领口微敞，一头整齐的银灰短发，配着细框眼镜，十分干练。交谈中，他习惯直视对方，语气平稳，思路清晰而敏捷。

　　“公司的最终目标是服务患者。”劳瑞欧在接受《中国新闻周刊》采访时说。在整场采访中，他提及“患者”这一关键词不下20次。施维雅是法国第二大制药企业，其成长与转型，正是围绕这一要素展开。劳瑞欧在施维雅工作已超过40年，自2014年起担任集团总裁。也正是在那一年，公司启动全面转型，从以高血压等心血管代谢疾病为主的慢病领域，逐步转向肿瘤学与神经科学领域。这些领域患者需求更为迫切，但药物研发周期更长、失败率也更高。

　　在全球制药行业加速创新、格局不断重塑的当下，这家采用独特基金会治理模式的药企，如何在中国这一充满活力的市场中重新定位自身？而中国，又在多大程度上影响着施维雅的全球转型路径？

　　1954年，施维雅药厂在法国中部城市奥尔良创办。成立一年后，公司便推出高血压和糖尿病用药，由此奠定了在慢性病领域的基础。几十年来，这家公司始终保持着低调、务实，以研发为核心的发展节奏，并未追逐资本市场的热度。如今，施维雅业务覆盖130多个国家及地区，全球员工超2.2万人。

　　与多数跨国药企不同，施维雅选择了一条少见的路径：选择不上市，坚持在施维雅研究基金会（FIRS）管理下运营。该基金会为无资本的非营利性治理机构，负责集团重大决策，并拥有任命总裁的权力。

　　这一治理结构，使其很大程度上摆脱了资本市场对短期回报的压力。“我们的利润不会分配给股东，而是重新投入公司发展。”劳瑞欧表示，这一模式是公司实现长期持续增长的关键。

　　据美国药品研究与制造商协会2024年公布的数据，2023年美国制药行业研发投入约占收入的21.4%。相比之下，施维雅因无需分红，能将更多资源持续投入研发。施维雅专注于提供靶向治疗解决方案，尤其在罕见肿瘤与神经疾病领域，并将近20%的原研药销售收入投入研发。

　　这种机制带来的，是一旦方向确定，企业不必因阶段性业绩波动频繁调整。在制药行业，这一点尤为关键：一款新药从研发到上市通常需要十年以上。施维雅得以维持高强度投入，依赖的是基金会模式下的利润再循环，即专利药收入持续反哺研发，推动新一轮管线建设。

　　这种长期主义同样体现在劳瑞欧的职业轨迹中。1982年，他加入施维雅集团，最初在知识产权部门工作，之后调任法务部，负责国际合同事务。2000年，他加入财务部，并于2008年任职集团首席财务官。跨部门的经历，使他对公司运作的关键环节具备深度系统的理解。2014年创始人在去世前指定其接任总裁职务。

　　也正是在2014年，施维雅启动全面转型。在此之前，公司在高血压和静脉疾病领域具备深厚积累，相关产品已形成成熟市场并带来稳定回报。但随着慢病领域竞争加剧、产品同质化程度加深及价格压力增大，增长空间逐渐受限。劳瑞欧认为，对于一家彼时的中型药企而言，仅依赖既有优势难以实现长期发展，必须寻找新的增长引擎。

　　行业内大型跨国药企普遍聚焦高发病种，施维雅有不同的决策。劳瑞欧告诉《中国新闻周刊》，施维雅的选择是在少数细分领域建立领导地位，而非在广泛市场中跟随竞争者：在巩固心血管与静脉疾病优势的同时，重点发力肿瘤学与神经科学，尤其聚焦这两个领域的罕见疾病治疗。

　　目前，施维雅将近70%的研发预算投入肿瘤学领域，重点方向包括急性髓系白血病和脑胶质瘤；在神经科学领域，则布局难治性癫痫、罕见运动障碍及神经肌肉疾病等细分方向。这些疾病共同特点是患者规模相对较小，但医疗需求迫切、治疗选择有限。劳瑞欧提到，转型路径主要体现在三方面：重塑研发管线、提升开发效率，并将创新成果推向全球市场。

　　然而，落地并不轻松。2014年，施维雅在肿瘤学领域尚处早期阶段，缺乏成熟研发管线与系统化团队建设，市场认知也较为有限。2015年6月，施维雅与日本大鹏药品工业株式会社达成合作，就口服抗癌药曲氟尿苷替匹嘧啶片（Lonsurf）在欧洲的开发与商业化展开布局。这一合作被视为其在肿瘤学领域迈出的早期一步，该合作延续至今。此后，施维雅通过多项合作与收购，逐步构建起自身的肿瘤学产品管线。

　　转型不仅意味着管线重建，也伴随着人才结构的系统调整。劳瑞欧将这一过程归纳为三个关键要素：清晰的战略愿景、优秀的人才储备以及持续的资金投入。他特别提到，中国团队在其中发挥了重要作用，持续为项目推进提供创新机遇。

　　转型成效正在显现。2024—2025财年，施维雅实现营收69亿欧元，同比增长16.2%；净利润6.59亿欧元，同比增长63.4%。其中，肿瘤学业务收入占比已提升至32.2%，该增长主要来自伏昔尼布上市后的销售。该药物主要用于治疗IDH突变型低级别脑胶质瘤，已在美国、澳大利亚、日本、巴西及欧洲等超过45个国家和地区获批，并通过早期用药项目惠及全球超过5500名患者。面向2030年，施维雅设定了100亿欧元的收入目标。

　　在施维雅的全球版图中，中国从来不是边缘市场。“中国是我们最重要的市场之一，一直以来都是。”劳瑞欧说。

　　1979年，施维雅成为最早进入中国的跨国药企之一。最初，公司通过与本土企业合作，将包括糖尿病药物格列齐特（商品名达美康）在内的产品引入中国，随后逐步设立分公司、建设工厂，并建立本地研发能力。

　　这一角色在近几年发生了很大变化，其背后是全球创新药格局的重塑。过去，创新主要集中于欧美大型药企和研究机构；如今，随着中国生物科技公司的崛起、临床资源的积累以及政策环境的持续优化，中国正成为全球创新网络中最活跃的节点之一。

　　劳瑞欧表示，当前全球制药领域近30%的突破性药物创新来自中国。同时，中国拥有庞大的患者群体、丰富的真实世界数据，以及成熟的研究型医院体系。这些要素，对于高度依赖临床数据推进研发的制药企业而言，构成了难以替代的战略资源。

　　在这一背景下，中国在施维雅全球战略中的定位正逐步升级，不只是销售市场，而是成为重要的创新来源地。按劳瑞欧的规划，其核心任务主要包括三方面：在本土生物科技公司中发掘潜在项目并推进合作或收购；与高水平医院建立紧密协作，加快II期、III期临床开发；以及借助中国在大数据与人工智能领域的优势，提升全球研发效率。这三方面工作的最终指向，是以中国为重要支点，推动公司全球创新体系的运转。

　　为此，施维雅确立了“一体化创新引擎”战略，将内部与外部研发整合在同一体系之中。“没有任何一家实验室能够独立完成所有发现，我们必须与全球最优秀的科研机构合作。”劳瑞欧说，从而确保公司能不断丰富研发管线，同时，也让尽可能多的患者能够真正获得治疗机会。

　　近两年，施维雅的外部合作明显提速，覆盖肿瘤学研发与人工智能等领域。2025年5月，施维雅宣布完成对中国生物制药企业BioNova Pharmaceuticals在研急性白血病药物BN104的收购。BN104是一款针对携带KMT2A基因重排或NPM1突变的急性白血病患者的小分子抑制剂，目前处于I/II期临床阶段，此前已获得美国食品药品监督管理局孤儿药资格和快速通道认定，有望成为同类领先的新药。这笔交易也被视为施维雅将中国创新资产纳入全球研发体系的重要一步。以BioNova Pharmaceuticals这项收购为起点，施维雅正尝试在中国复制更多类似的创新合作模式。

　　每次访华，劳瑞欧都会尽量与患者面对面交流。就在此次采访前一个多小时，他刚刚与蔻德罕见病中心的创始人见面交流。蔻德罕见病中心是中国规模最大、最具影响力的罕见病患者组织之一。

　　“与患者直接沟通，对我来说是很重要的一件事。”劳瑞欧谈到，这是研发决策的信息来源之一。他清楚，更长远的目标是推动产品进入国家医保目录。这才是药物真正大规模惠及患者的入场券。

　　如果说过去十年的转型解决的是“往哪里走”的问题，那么眼下摆在劳瑞欧面前的，是另一个更复杂的命题：在高度不确定的行业环境中，如何保持节奏、持续前行。

　　过去几年，外部压力明显加剧。全球人口老龄化持续推高对创新药的需求，而创新成本持续攀升，罕见病和肿瘤学领域的研发周期长、失败率高。劳瑞欧给出一组关键数据：如今一款成功上市的新药，平均研发成本约为20亿欧元，其中包含大量失败项目的投入。也就是说，在尚未产生任何收入之前，这些成本就已产生。

　　如何在创新投入与支付能力之间取得平衡，仍是跨国药企必须面对的现实问题。劳瑞欧将这一现实概括为制药行业绕不开的“风险与回报方程”。研发投入、时间与最终回报之间，从来不是线性关系。这种不对等，在罕见病和难治性肿瘤领域被进一步放大。

　　“未来的关键，是在不同国家之间建立更协同的医疗体系平衡。”劳瑞欧说。在这一复杂“方程”中，制药企业、监管机构与支付方都必须参与其中。

　　中国同样处在这一结构性张力之中。过去几年，医保谈判与集中采购持续推进，跨国药企的定价空间受到约束。劳瑞欧坦言，监管与支付体系的变化，已成为全球制药企业共同面对的新课题。但他也强调，这并不会改变施维雅聚焦未被满足医疗需求的方向。相反，施维雅需要通过真正差异化的创新，在谈判中争取空间。

　　对制药公司而言，真正的难题是在高度不确定中，判断哪些项目值得押注。劳瑞欧坦言，施维雅也不例外。“我们要投多少资源？一个研发项目在短期、中期、长期成功的概率是多少？在决定启动一个研发项目前，这些问题都需要仔细评估。”他说，制药公司要做的是去定义“合适的风险”，选择那些失败了也意味着真正尝试过、成功了就能真正改变患者命运的项目。

　　在项目筛选上，劳瑞欧列出了几个标准：尚未被满足的医疗需求、罕见病领域，以及药物作用机制的差异性。“这样才能确保目标患者群体明确且可及，我们需要清楚地知道这些患者在哪里，他们大概有多少人。”

　　在神经科学领域，这种不确定性更为突出。疾病机制复杂、研发路径不清晰，临床失败率居高不下。从难治性癫痫、罕见运动障碍到神经肌肉疾病，每一个方向都意味着漫长且高风险的探索。劳瑞欧认为，正因为难度高、投入大，这些领域的未满足需求才更加突出，而施维雅在肿瘤学领域积累的经验，有机会在此复制。

　　与此同时，人工智能（AI）正成为重塑行业逻辑的重要变量。如今，全球制药行业正加速拥抱人工智能。AI所带来的改变，并不在于颠覆研发流程本身，而是让这一漫长而高成本的过程，在关键节点上被显著加速。“AI不是未来，而是现在。”劳瑞欧说。在他看来，竞争已经发生，患者也在等待。

　　劳瑞欧要求施维雅全球员工，在日常工作中都要建立一种“AI思维”。不是把AI当作一个偶尔调用的工具，而是让它成为处理所有问题时的第一反应。他自己也不例外，每天都会在手机上向AI提问，来更快地找到问题的答案。

　　今年1月，施维雅分别与总部位于中国的AI制药上市公司英矽智能、法国AI新药研发企业Iktos达成合作。其中，与英矽智能达成的合作总金额达8.88亿美元，目标是在肿瘤学领域借助AI推进靶点可行性评估。

　　在劳瑞欧看来，如今靶向药物作用机制的识别已无法单纯依赖传统体内实验，而需要结合算法与数字模拟。这对数据治理和技术能力提出了更高要求，整个行业都在适应这一转变。

　　施维雅的转型仍在继续。从聚焦肿瘤学、神经科学管线的扩展，到罕见病布局，再到中国市场的深入参与。支撑这一切的，是劳瑞欧在施维雅40余年形成的一种判断：一家不以资本市场为导向的公司，最大的自由在于可以投入对患者真正重要的领域。所有这些方向，都需要时间验证。但可以确定的是，这家药企正在以自己的节奏，走出一条不同于行业主流的路径。